Bonjour Simon, pourriez-vous nous parler de votre parcours, de Bureaulogie, ainsi que de votre rôle dans l'organisation de 'The Next Workplace' ?
Après des études tournées vers la finance, je fais mes premières années sur le marché du travail en finance d’entreprise, plus précisément en banque d’affaires, et accompagne mes clients dans leurs processus d’achat et de vente d’entreprises. Le métier est passionnant mais n’a que peu de fibre entrepreneuriale, et je décide donc de rejoindre une jeune start-up spécialisée en accompagnement workplace. J’y apprends le métier, et y vis les débuts de la pandémie, qui va radicalement transformer ma vision du monde du travail et mon approche auprès des clients. Toujours avec en tête l’envie d’entreprendre, je co-fonde d’abord une première entreprise spécialisée en workplace, avant de fonder Bureaulogie en août dernier. Bureaulogie, c’est un conseil et accompagnement spécialisé en workplace et future of work, qui accompagne les DET (Directeurs environnement de travail), DRH et Dirigeants dans leurs problématiques de refonte de leurs sièges sociaux, d’amélioration de leur expérience collaborateurs et de la gestion de leurs problématiques hybrides (flex-office, télétravail, remote workers, culture d’entreprise, etc.)
L'événement 'The Next Workplace' s'est imposé comme un rendez-vous incontournable sur les nouveaux modes de travail. Quelles sont les principales transformations que vous avez observées dans le domaine du travail hybride et du retour au bureau depuis sa première édition ?
Difficile de résumer, le monde des entreprises vit une quasi constante transformation depuis mars 2020, on est toujours dans des périodes de tests consécutives. On lit beaucoup d’articles ces derniers mois sur le retour au bureau des entreprises, mais la réalité est beaucoup plus complexe et hétérogène dans les faits.
Nous sommes passés par plusieurs grandes phases : les confinements, obligeant les entreprises à réagir à très court terme pour permettre à leur activité de perdurer à distance ; puis une phase de test plus construite, plus posée, pendant laquelle les entreprises ont pu petit à petit passer de la réaction au projet plus long terme, le tout pensé et travaillé autour de ces nouvelles flexibilités découvertes malgré nous. Cependant ces nouvelles libertés amènent avec elles leurs lots de désagréments, et notamment le délitement de la culture d’entreprise et du sentiment d’appartenance. Constat qui nous amène à une autre grande phase, plus récente, du RTO (ou retour au bureau). Cette phase se base sur le fait que le surplus de liberté apporté par l’hybride crée une distance supplémentaire, distance physique difficile à combler aujourd’hui pour les entreprises et qui créent des effets néfastes dans l’appartenance à une culture, un ADN ou encore une difficulté croissante à conserver / attirer de nouveaux talents.
Vous avez évoqué l'importance de repenser les espaces de travail pour répondre aux besoins réels des salariés. Pourriez-vous nous donner des exemples concrets d'innovations ou de changements mis en place par les entreprises pour faciliter ce retour au bureau ?
Ce sont en réalité deux sujets connexes mais distincts. Les espaces de travail sont indispensables d’une part à l’efficience du collaborateur dans son travail quotidien, d’autre part peuvent participer à son engouement à se rendre sur son lieu de travail.
La facilitation du retour au bureau est bien plus complexe, car nécessite de travailler l’ensemble du « parcours collaborateurs », autrement dit l’ensemble des composantes de son environnement de travail mais aussi des modes de travail qui lui sont proposés. On va par exemple également devoir se pencher sur les problématiques de technologie, de comportements des collaborateurs, de façon de travailler en hybride, et pas uniquement des espaces en tant que tels.
Quels conseils donneriez-vous aux décideurs cherchant à naviguer dans le paysage complexe du travail hybride et du retour au bureau, en particulier en ce qui concerne l'adoption de stratégies immobilières et organisationnelles efficaces ?
S’inspirer, ne pas copier.
Je vois trop de projets très jolis mais qui n’ont visiblement pas été pensés en fonction de leur entreprise, mais d’un idéal observé chez le voisin ou dans un magazine d’ameublement. La clé du succès de ce type de projet réside dans l’analyse réelle et la compréhension de son entreprise et de ses collaborateurs, pour adapter au mieux la proposition d’ensemble qui leur sera faite. Le modèle unique n’existe plus, et il est primordial de prendre conscience de cet élément pour façonner intelligemment son environnement de travail.
Travailler le « WHY » (le pourquoi)
Idem, trop de projets sortent sans s’être poss les bonnes questions… et sans les avoir expliqués aux collaborateurs, pour qui l’on travaille le projet ! L’Homme n’aime pas le changement. Si vous ne lui expliquez pas pourquoi vous modifiez ses habitudes, vous vous complexifiez déjà le travail.
Comment les entreprises peuvent-elles mesurer l'efficacité de leurs stratégies de travail hybride et s'assurer qu'elles répondent aux attentes des salariés en termes de satisfaction et de productivité ?
C’est très difficile ! Nous sommes encore dans un moment de grand laboratoire de tests, avec son lot de frustrations, d’échecs et de réussites. De façon macro, ces éléments se mesurent via des éléments précis : les résultats de l’entreprise et leur évolution (financier), la présence des collaborateurs sur site (workplace) et la facilité de l’entreprise à créer des moments en physique (workplace/RH), et également le taux de rétention moyen des effectifs (RH).
De façon générale, le plus simple reste toujours de leur demander directement ! Les collaborateurs sont le fondement de toute entreprise, et toujours les mieux placés pour vous donner leurs ressentis.
Comment envisagez-vous l'évolution des espaces de travail et des modèles organisationnels dans les prochaines années, notamment en ce qui concerne les défis et les opportunités liés au travail hybride ?
Sans être madame Irma, on observe aujourd’hui pléthore de modèles hybrides allant d’un jour de télétravail à un remote total. J’observe d’une part une corrélation importante entre la taille de l’entreprise et son modèle d’organisation : une très grosse entreprise a souvent plus de difficultés à modifier son modèle, et/ou à en proposer plusieurs, car cela nécessite une logistique très complexe ; elle aura donc plutôt tendance à se diriger vers un modèle de 2 à 3 jours de télétravail par semaine, ou 8 à 12 jours par mois qui se fait de plus en plus car offre une réelle logique dans la flexibilité apportée aux collaborateurs. On l’a vu ces dernières années, l’Humain a besoin de contacts, l’entreprise également ; quelle qu’en soit la forme, les entreprises conserveront des moments physiques, sur site ou ailleurs.
Les plus petites entreprises ont quant à elles plus de facilité à s’adapter et à modifier leurs comportements en fonction de leurs collaborateurs et de leurs business model.
Quoi qu’il en soit, une chose est certaine : tant que les Hommes composeront l’entreprise, la clé de succès restera de faire en fonction d’eux d’abord (c’est une porte ouverte qui n’est malheureusement pas suffisamment enfoncée aujourd’hui)
Avez-vous un message ou une réflexion particulière à partager avec nos lecteurs sur l'importance de l'innovation et de l'adaptabilité dans l'avenir du travail ?
L’innovation – technologique en particulier – transforme les fondations de nos entreprises et de nos modes de collaborations. Après l’ordinateur, Zoom (pour ne pas le citer) a révolutionné les modes de travail en plein confinement. Et seulement 3 ans après, OpenAI est en train de modifier structurellement la façon de travailler de milliers d’outils, et a fortiori d’entreprises.
L’adaptabilité est donc, selon moi, l’une des plus grandes difficultés auxquelles font face les entreprises, et paradoxalement l’un des plus grands facteurs de réussite s’il est maîtrisé.
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